Secondo Marx (1818 -1883) i filosofi hanno solo interpretato il mondo in vari modi: il problema è cambiarlo. Ma il problema dei problemi è cambiare e rivoltare la pubblica amministrazione perché al contrario delle imprese, dove alla fine il mercato richiede risultati, le macchine pubbliche rispondono a logiche politiche: promesse e non risultati.
In Gran Bretagna, prima della rivoluzione Blair, la situazione non era molto diversa da quella italiana, improntata a quel circolo vizioso del demerito, secondo il quale ogni pubblico dirigente o dipendente riceveva i suoi compensi indipendentemente dal raggiungimento dei suoi obiettivi. Non solo, ciascun dipendente o dirigente era collocato in una certa posizione non in base alle esigenze della produzione di un servizio pubblico, bensì per raccomandazioni di questo o quell’uomo politico. Tutto il mondo è paese.
La Delivery unit fu composta e guidata dallo stesso Barber dal 2001 al 2005. Fece un’incredibile esperienza perché innestò una forte dose di meritocrazia nella pubblica amministrazione britannica indirizzata a ottenere risultati nel breve termine.
Barber, forte dell’incondizionato appoggio del Primo ministro, resistette alle pressioni dei cattivi politici che volevano riempire il suo gruppo di lavoro con centinaia di burocrati, inutili ed incompetenti, mentre volle cinquanta talenti, che scelse uno per uno, tra giovani eccezionali in mezzo a migliaia di professionisti.
Barber indirizzò la sua Delivery unit verso alcune azioni definendo gli obiettivi con una sola parola: Smart (Specific, measurable, achievable, realistic and time limited).
La pianificazione ed il controllo di ogni attività organizzativa deve essere fondata sulle performance e non sulle intenzioni. Chi ha l’onere di realizzare tali performance deve essere appoggiato senza tentennamenti dal vertice politico. Guai se dirigenti e dipendenti sottoposti ai direttori generali possano reclamare ed ottenere cambiamenti di linea, rivolgendosi al loro padrino politico.
Lo stesso accade quando un alunno viene punito dal suo insegnante ed il genitore, anziché confermare la ragione dello stesso, gli si rivolge contro. O quando due genitori si mettono a litigare sul metodo di educazione dei propri figli.
Il circolo vizioso del demerito è alimentato da persone di bassa cultura che non osservano i valori. Vivono giorno per giorno lasciandosi andare ad una scadente qualità della vita. Tale circostanza va combattuta e tagliata con le cesoie, usando mezzi ordinari in modo straordinario, per raggiungere la buona amministrazione.
Si dice che la disfunzione nella pubblica amministrazione è strutturale e si evidenzia la necessità di una riforma per trasformare codesta disfunzione in buon funzionamento, tagliando il demerito ed innestando il merito.
Quanto precede è parzialmente vero. Come cita Roger Abravanel nel suo libro Meritocrazia, nel 2001 il presidente del Tribunale di Torino, Mario Barbuto, decise di ridurre i tempi delle cause civili. Convocò gli ottanta magistrati e pose l’obiettivo di portare la maggior parte di esse a sentenza in meno di tre anni. Ora, il Tribunale di Torino conclude il 93 per cento delle cause civili in meno di tre anni e il 66 per cento in meno di un anno. Il segreto di Barbuto? Ha sensibilizzato i magistrati dando loro incentivi di natura morale ed ha iniziato a misurare i tempi delle cause.
Una magia che qualunque altro magistrato potrebbe ripetere per tagliare il demerito ed esaltare la potenzialità di tanti bravi giudici.
